近日，中联重科首届混凝土机械海外代理商年会在长沙麓谷工业园召开。来自全球各国家和地区的60多名代理商代表齐聚一堂，共同见证了中联-CIFA混凝土机械在新的行业格局下取得的优秀业绩。CIFA公司营销总监Daniel Metivier在大会发言中指出，混凝土业务增长得益于2008年中联并购CIFA之后采取的中联—CIFA双品牌战略，同时他披露，CIFA公司2012年上半年的利润就已经达到次贷危机前2007年全年利润的2倍，经过4年的融合CIFA实现了业绩大幅增长。
有资料显示，中联重科在2008年并购意大利CIFA后的短短4年内，中联重科一直保持复合增长率超60%的高速增长，在国际工程机械制造企业排名一跃上升至第六位。“詹纯新率领的中联重科不仅开创了联合PE进行国际并购的全新模式，并且4年后用高增长的业绩答卷成就了一段并购佳话。”行业协会专家指出，中国企业海外并购失败的例子比比皆是，而成功者却凤毛麟角，文化冲突是海外收购后的最大难题。而中联重科董事长詹纯新开创性的提出“低姿态、硬规则、齐共舞”九字并购策略，使得公司在短短的4年时间，不仅成功解决了企业间的文化融合问题，而且还推动了双方业绩的大幅增长，这不失为一个并购传奇，而独特的并购策略很值得中国企业借鉴。如上人士总结。
“低姿态、硬规则、齐共舞”：
解决中国企业“走进去”难题
中联重科战略投资合作伙伴弘毅投资总裁赵令欢谈到中联重科收购CIFA时说过，成功签订海外并购协议只是万里长征第一步，重要的是如何经历“三年之痛”实现双方的融合。事实上，著名的“七七定律”就这样揭示出企业文化的差异在并购中的阻隔，“70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的公司文化整合。”
针对于并购中存在的文化融合难题，詹纯新有自己独到的思考和理解 “相当多的企业，可以凭借一次聪明的决策，抓住一个偶然的机会，做成一笔合算的国际买卖。这当然可以算是‘走出去’了，但真正的国际化不仅仅是要‘走出去’，更重要的是要‘走进去’。足够多的事实表明，企业走出去易，走进去难。”
进一步剖析企业“走不进去”三个原因，詹总认为：“一是身处全新的环境，却以惯性的思维行事，二是虽然并购双方在股权上形成了隶属关系，但在文化上并没实现真正融合，三是虽强势的实现了收购、但难以实现整合。企业急于走出去，急于做大规模，但收购之后才发现，在战略的布局上、在文化的融合上、在市场的协同上、在技术的对接上等等，很多问题都没有考虑周全。”他认为，融合和整合是企业并购必经的两个阶段，而融合是整合的前提。双方没有在文化、理念上的融合谈不上管理、市场、技术方面的整合，而如何融合和整合，他将方法归纳为三个要素即“低姿态、硬规则、齐共舞”九字方针，这也是他在CIFA并购伊始就提出的九字融合策略。他认为先以低姿态融合对方，再以硬规则和齐共舞进行全方位整合，并购效果将事半功倍。
而经过4年的执行验证，这个并购策略不仅使CIFA成功摆脱了经济危机的影响而且实现了盈利，中联重科也因获得了CIFA先进的技术和全球营销网络的支持而得以高速发展。中联重科在国际舞台上不仅“走出去”，而且成功“走进去”了。
“低姿态”的融合阶段
“低姿态，其实就是中国企业融入国际应有的姿态。” 中联重科认为保持低姿态，需要在执行中要坚持6字要素即“包容、共享、负责”。包容即尊重、理解和主动适应，消弭中西方文化存在很大的差异，再以“共享“建立共同的利益体，实现共同发展；同时，在国际并购中承担应尽的”责任“，在当地做一个好的企业公民。继而，以坦诚开放、合作共赢的愿景来凝聚人心，这样才能从根本上解决中国企业“走不进去”的问题，做到真正的文化融合以帮助企业实现“走进去”的第一步。
对于文化融合，在中联重科看来，首要是“包容”:“当我们真正进入一个完全不同的人文环境之中，不可避免地会遇到阻力。但只要能放低姿态，换位思考，感同身受地沟通处理，就能拉近距离，化差异为融合。”
据了解，在中联并购CIFA之前欧洲当地人对中国企业很不信任，它们常常担心中国企业是否会在并购后把最好的资产转移到中国，并解雇员工。为消除这一误解，在当地曼达林基金组织的安排下中联重科董事长兼首席执行官詹纯新接受当地媒体采访时，郑重的做出了“不裁员”、也不会把整座工厂搬回中国的承诺。这一举措促进了中方与当地工会沟通交流，使当地人了解中联重科的收购目的，从而获得了意大利CIFA全体员工以及当地民众对中联的理解和信任。
用“硬规则、齐共舞”实现整合
“如果说低姿态是柔，硬规则就是刚，刚柔相济，才能让跨国管理变得简约有序，收放自如。”
针对中国企业在海外“虽能强势实现收购，但却难以实现整合”的走不进去的病因，中联重科认为坚持“硬规则”是实现整合的必备要素：“不以规矩，不能成方圆，对于被并购企业的管理，信任包容是前提，规则是底线和保障。要想整合，就要做到约法三章，公开透明，令行禁止。让所有人敬畏和遵从规则，这也是现代市场经济的契约精神。”
据悉，中联重科在并购CIFA后，就将其纳入同一个管理体系，用同一种标准，形成统一的管理语境，处理问题一视同仁，信任而不放任。并购CIFA后，至今中联重科也没有对CIFA派驻一名中方员工，以“意人治意、高度自治”的管理模式为CIFA的经营管理带来了正面而积极的作用。
虽然中联重科没有对CIFA派驻中方员工，但不意味着对CIFA没有管理。目前CIFA公司的CEO已是并购后的第三任，中联重科强调“对不适应企业发展、不利于资源整合的管理者，也是必须要调整的。”管理制度的硬性约束力体现的“硬规则”，不断强化着中联重科中国总部对CIFA公司的管控力。
在“硬规则”之后，中联重科强调“共舞”是种持续的整合行为。只有双方舞步协调，节奏统一，相互协同，才能不断地演绎出连台的好戏。“战略上的统一，才能共舞；管理上的一体化，才能共舞；技术上的协同，才能共舞；市场上渠道共享，才能共舞；文化上的和谐，才能共舞。”
“九字箴言“实现并购传奇
“通过这4年的发展，中联重科与CIFA融合的结果可以说已经充分验证了詹总并购策略的正确性。”中联重科相关负责人说,“这种成功不仅体现在中联重科与CIFA的各种经营业绩的大幅增长上，也体现在欧洲当地政府及CIFA管理团队对于此次并购的高度认可。”
据了解，在中联重科完成对CIFA收购之后的2011年1月，意大利总统纳波利塔诺亲自为中联重科董事长詹纯新颁发“2010年莱昂纳多国际奖”，使其成为首个获得该国际奖项的中国企业家。而哈佛大学商学院更是将中联重科并购CIFA作为成功的经典案例普及在日常的教学活动中。不仅如此，中联重科的管理文化也被CIFA员工认同和接受。
据中联重科相关负责人透露，目前CIFA管理团队成员都买入了CIFA公司的股份，共计310万欧元已经到账，金融危机的背景下大家把真金白银拿出来，没有对公司的高度认同是办不到的。“一定程度上也体现中联对CIFA管理融合是相当的成功”业界专家点评，“公司员工、当地政府、外界舆论能对中联重科四年整合成果，保持高度的认可这是非常不容易的，这也为中联并购CIFA涂抹上了一层传奇的色彩。”而双方业绩的高速增长更是印证了整合后的成功。
目前，中联重科及其旗下CIFA品牌混凝土机械在全球市场占有率已跃至行业第一，在中国占据了50%以上的市场份额。在海外市场，中联重科从2008年至2012年，一直保持超100%的年均增长率。2011年至今，中联重科一举成为中国混凝土机械出口冠军。因海外营销的业绩带动，2012年中联前三季度实现营业收入391.08亿元，同比增长17.77%，净利润达到69.59亿元，同比增长16.74%，实现了行业整体下滑态势中一枝独秀的逆势“双增长”。