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晨哨案例篇对话:跨境并购成败关键在哪里?
发布日期:2014-04-25
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北京时间4月18日,首届中国跨境投资峰会在上海举行,以色列Infinity集团总裁兼创始合伙人Amir Gal-Or(高哲铭),沃特(中国)财务集团CEO张志浩,越秀集团总经理助理兼资本经营部总经理李锋,曼达林基金执行合伙人高臻出席了此次峰会,并参加了由晨哨集团首席产品官(CPO)罗小军主持的案例篇分论坛的对话环节。



以下为对话环节嘉宾发言摘录:
罗小军:我们现在进入案例篇环节,感谢嘉宾刚才精彩的分享。我们案例篇最重要的是同大家通过案例来分享经验。刚才各位嘉宾讲的都是成功案例,其实中国企业海外并购当中,有一个统计显示70%的海外并购是失败的,当然商务部发布消息没有这么糟,大概40%,还有人说大概50%到70%。不管数据如何,成功的经验和失败的教训对我们刚刚开始做海外并购中国的企业来说是非常重要的。

等一会儿讨论大概主要是两个问题:

一、请各位从并购的战略制定、标的选择、交易结构设计、最后整合等环节,从你们各自不同的角度来看中国企业哪个环节你们感受最深,面对中国企业挑战最大?为什么?

二、对于我们中国企业来讲,成功的经验不容易复制,那是别人的成功,失败的教训对大家来说是非常有益的。我们怎么样避免并购失败?为什么失败?按照这个顺序来,先请李总讲一下。李总刚才介绍在香港市场116亿人民币的并购,李总说说这个大案例当中,几个环节当中哪个环节是最重要的?还是每个环节都很重要?

李锋:有一句话叫“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”我想成功案例也有一些基本规律在这里面,我认为做境外并购有四要素:
首先,一定要有一个符合自己的战略,符合自己企业的战略规划,自己的战略发展定位。这个并购不是心血来潮,不是看到哪一个好,哪一天突然间突发奇想去做,一定符合自己的企业战略,我想这是最重要的。

第二,刚才我说要有一个缘分,要找到一个好对象也不容易,刚才前面说到的信息可以到市场去了解。

第三,要有好的交易方案和融资方案。我们就有很多力量和很多资源来做方案,包括自己的团队做配套。

第四,可能收购那一刹那还不能说是成功还是不成功,成功不成功还要看收购的两三年以后,究竟有没有达到你的预期目的,这样对我们收购以后对人才的引进,还有对境外收购的文化融合和团队组建是很重要的。

罗小军:谢谢李总讲了对成功并购的四个重要的因素,或者说并购当中最重要的四个方面,请曼达林基金高臻女士说说,哪个环节对中国企业来说挑战最大?

高臻:在收购之前,其实最关键要解决信息不对称的问题,因为你在陌生国家做收购,你选择收购的标的,当然了这要看你的战略,从战略角度跟你是不是符合,另外要做大量调查工作,看一下标的情况到底怎么样,是不是存在一些比较大的法律、会计、税务、环境等等方面潜在风险。

我们曾经看到过一些企业,在前期去尽职调查,面临信息不对称的时候犯过很多错误,你买下来以后发现跟你想象相去甚远,可能某一项专利根本不是那么一回事,或者说他说了客户资源,但是你没有好好做,可能客户不再下订单了,这是非常核心的问题。从我们基金的角度来讲,去收集信息的中介机构非常关键,非常需要,但是需要有圈子和人脉资源,有网络打听别人不知道的信息,这个很关键的。

第二,当然也是最有挑战的,解决整合的问题,就像刚才我说的,我们现在境外收购都是很复杂的收购,越秀集团收购一个银行,那么他不光牌照、管理、团队等多方面都比较复杂。像我们收购一个制造业企业,你可能涉及到原料、生产、采购到市场等环节,在这个时候,你可能需要你自己的团队,跟对方的团队做很多的融合的工作,文化差异和文化障碍,永远都是非常核心的问题,虽然这个看起来很虚,但是在一个并购刚刚完成的时候,如果你解决不好,你收购的团队对你没有信任,他们会离开,这个时候你损失会非常巨大,这些问题的产生很可能是在于一两次沟通没有沟通好造成的。

我们如果跟中国的战略投资者一块儿收购兼并,一开始双方团队在一起,怎么开会,怎么做PPT,怎么做相关会议资料,我们会非常重视每一个细节并做相关安排,然后做一些组织活动,让他们互相理解,这是非常重要的一点,你要设计非常好的激励机制,让当地团队跟你保持利益一致,然后很好的鼓励激励大家一起做成事情,这两个应该是最核心的技术。

罗小军:谢谢曼达林高总讲到最重要的因素,前期的一个重要因素就是信息不对称,正好可以帮我做一个广告,晨哨网解决最重要的问题,就是因跨境以及其他各方面带来的信息不对称。沃特财务的张志浩先生,他这两年帮助中小企业做跨境工作的时候有很多经验,请张总跟我们讲讲,从战略制定到整合环节当中,你认为对中国企业来讲最重要的一个环节是什么?

张志浩:小军在开场白提出了一个数据,企业并购的时候,失败的占40%到70%,这是国外数据,按照最严格的标准,什么叫失败?如果并购以后没有达成当初协同预期,如果以这个最严格的标准来讲,并购的失败率高达80%,如果以最宽松的标准来讲,如果被收购的企业最后没有倒闭,没有解散,成功率是80%,也就是20%的被收购企业,因为收购不良最后被解散掉了。50%的比例被收购企业实现正面增长,而50%是国外成熟发达国家的数据,中国数据远远没有达到,中国没有官方公布的数据,但是作为第一线来讲,中国出去并购的失败率很高,这些失败是基于很多错误。

我想泼泼冷水,我们国内企业的确有出去收购的需求,但是企业家要考量,我们有没有这个能力做这个并购,我觉得要评价一个企业是否有能力做并购,应用三个M(money、manpower、mind)来阐述。“M”钱不仅仅是指交易的钱,也包含企业有没有意愿用中介机构来帮助整合做额外的资金预算,这是企业家做交流的时候没有考量的问题。最近几年中国企业去并购,犯的错误是高度杠杆化的问题,政府给的钱太多,银行给的钱太多,这都会发生各种各样的影响。

第二个“M”我们企业出去的时候要衡量有没有一个团队,我们有没有内部团队做交易?我们有没有外部团队帮助做交易?我们有没有项目接下来以后接手的团队。

第三个“M”是最虚和最难的,企业的心态。我们现在很多企业家觉得很有钱,然后牛气冲天觉得可以收购,我们企业家能不能有客观的平常心看待问题,有没有一个开放的心情解决走向国际化的问题。

有一个中国企业家看中德国企业,跟这个德国企业约好,我要去德国访问,约好在慕尼黑,德国企业家很严谨,他把三天会议议程安排得很仔细,第一天干什么,第二天干什么,三天议程包括大家吃饭,吃饭费用多少,你分担多少,我分担多少。这个老板看到议程以后火冒三丈,他说我千里迢迢跑到德国去,居然吃饭还要我掏钱,后来这个德国企业到死都不明白为什么会议被取消掉。表面上看是文化的问题,但从更深层次的问题去看,实际上还是心态的问题。一个正常的心态走向国际。

这三个“M”是我们中国企业能不能走出去的必备条件。

罗小军:谢谢张志浩先生三个“M”的概念。下面有请Infinity的高先生讲一讲他如何定义成功,中国企业如何避免失败?

高哲铭:成功失败每个人意见都不一样,有很多问题都要去处理,比如说盈利率,资产状况。中国公司经常发生的、也是中国公司需要加倍小心是并购国外的公司不能只是看数据,这是文化差异造成的影响,我们不可避免。

很多企业来看待并购成功的时候,会比较关注数字,比如说这个企业的利润数字有没有变化等等,我想说对中国企业来说,有很多其他的因素很重要,比如说你的企业影响力,你对人才的吸引力,可能在并购中有所提升,这也是很重要的因素。

很多媒体都会讨论说,某某并购是失败的,但是没有关注到并购的实质,很多企业在并购当中本身有很大变化,比如他的企业实力有所提升了,他能更好的吸引人才能够加入他们,这些对企业来讲,都是非常至关重要的,可能在短期内看不到,但是在长时间内可以看到。

讲到并购为什么会失败,我想第一点是人,因为并购都是关于人的交易,并购不是买资源,你是“买人”,人是至关重要的,很多时候失败是因为你选择了不同的人,与人沟通当中出现了问题,这些都会影响交易导致失败。

第二点我要讲的是导致并购失败重要的一点是你对不同文化的容忍程度,因为不同文化之间有差异,你是否能够容忍另外一种文化和你不一样,如果你能够做到这一点,可能对你成功会很有帮助。

罗小军:谢谢高总,我想在评判成功还是失败的时候,可能确实有不同层面的考虑,判断标准也是会不一样的,其实从更多的公众层面或者其他层面来讲,企业刚开始去购买某个标的的时候,很难判断成功还是失败,当然也有一些眼光特别独道,或者特别狠的,也能够在一开始判断将来会怎么样,但是更多的时候已经买下了标的,后面整合期的时候,可能出了问题,那也就是说,我们可以从帮助企业的角度来讲,整合企业该怎么做,中国企业并购或者整合面对什么问题,我们有一些解决方案帮助他们,顺着这个路子请张总张志浩先生讲讲!

张志浩:如果说所有的因素放在一起,导致并购失败的第一大因素是整合,统计百分比是占40%到50%,整合是并购失败原因当中最大的因素。中国企业出去并购,整合的问题怎么解决?很多企业家交易过程当中没有想整合,或者不知道怎么解决整合的问题,我们犯的一些错误,比如说认为整合是语言问题,是一个文化问题,结果派我们公司里面国际部的人解决语言问题,解决跟老外沟通的问题;或者整合是管理体制的问题,所以聘咨询公司提供整合报告;或者认为是整合等同于日常管理,所以派我们公司的总经理去解决问题。我们现在犯的整合错误,实际上是和我们前人一样,我们现在经历的这些事情,我们并不是第一批。日本在80年代末90年代初大举进军美国和欧洲,我们正在犯当时日本犯过一模一样的错误,所有这些错误,所谓日本公司把美国公司收下来以后,日本公司派团队过去,派会讲英文的人过去,派咨询公司过去,结果出现很多整合问题。日本花了4、5年的时间,最后通过血的教训认识到,美国的问题必须美国人自己解决。

你们看到所有日本大公司,驻美国的部分,主要领导人都由美国人担当,不再有日本公司驻美国公司的部分整合团队本土化问题,这在跨境交易当中是非常标准化的实践,这个标准化实践,在中国出去收购的过程当中,不管万向、三一也好,这些大品牌出去收,都没有出现标准的办法,有一些公司开始尝试在欧洲或者美国实施本土化的做法,但是对整合本土力量的运用其实不够,人事不到位。这是第一个整合问题。

整合的第二个比较大的错误是认为整合管理和日常管理差不多。整合的本质是救火,就在相当短的时间里面解决一系列的棘手问题,尤其一系列的棘手的沟通问题,这些问题不是一个日常管理当中的管理经验可以延伸的部分,这些是整合当中需要专门技能和专门技术机构去做,比如通用电气私募股权里面专门有人去做,他们内部有专门团队去做整合的事情,整合是专门技能,不要和日常管理混在一起。

罗小军:下面请曼达林的高总讲一讲,特别曼达林作为一个基金,更多的时候是财务投资人,怎么去评价整合问题?或者在这方面为企业提供什么帮助?

高臻:其实我们作为一个基金,我们既有经验跟中国的战略投资人一块儿做海外收购,像中联重科这样的案子。我们也有经验在欧洲做很多控股收购,在控股之上,我们还会再做一系列的收购兼并,这些是跨区域的,有些在美洲,有的在欧洲等等。

我认同要用当地管理人员去管理当地的运营和运作,这是非常重要的,因为我们都知道,在中国都一样,如果跨国公司在中国没有中国团队,那么将非常难以进行深入的运营和运作。跨过运营的过程,你怎么能够评估,怎么能够很好的激励你的管理团队也是很重要的事情。我们作为一个并购基金来讲,有一个核心能力,就是说你要能够在这个行业有非常好的职业经理人的资源,你才能真正做好行业的收购兼并,你要能够真正搭建一个团队,或者不断加强团队,必须要有人力资源才可以。这是第一点,你一定要用当地的管理者做这个事情。

第二点,在进行这两边团队整合的时候,我们还是刚才的意见,你第一步要建立一种信任关系,特别在中国,我们的传统文化上来讲,你要跟你信任的人才会打交道,如果因你对他有文化等方面障碍而形成偏见,你是很难和他进行沟通以及真正运作的。

我们做的第一件事情是和两边团队都说清楚,文化上差异有哪些,你们做事方法有哪些差异,如果他这么做了,出现一些小问题,我们需要马上去及时解决。这个我觉得是整合的开始,非常重要的一点。

第三点在整合的过程当中,确实是要作为独立体系去看待,你要有一整套的方法去做相关的安排,它不是简单的涉及一个部门,像刚才说的国际部什么的,他是涉及多个部门,多个业务线。你比如涉及到采购平台要做,研发要一起做,区域销售一起分工,这些是很复杂的不同线和模块,你要根据你的实际情况,来做成不同的方法,让他们能够持续的走下去,所以这是一个单独的体系,一定是要一把手非常重视,而且要有一个专门的规划和方法才可以做得到。

罗小军:谢谢高总,高总讲的这一点,触及了人灵魂深度的东西,就是信任。他刚才给我们很多有益的建议。下面我们请越秀的李总讲一下,李总刚刚收了一个银行,整合方面的事情刚刚开始,不知道你是不是这方面有些感受跟我们分享,刚才你也提出一个目标,要作为控股集团,全球化来做,我想问一下李总有什么大整合方面的思路,同时,也分享一下你们的小整合思路,你们并购方面着手的一些事情,跟我们分享一下。

李锋:说到整合的事情,我跟前面两位有同有不同,首先说不同,我想这个也没有这么复杂,没有这么多担心。管企业都是人的事情,最重要是管人的,我认同他们其实还真的要用当地的团队,要给他们充分的信任,越秀集团怎么管控下面这些不同的产业,或者说不同的经营实体的,我们自己也有自己的一些做法可以跟大家分享。

首先我们的企业文化不是虚的,也是可以落到实处的,越秀企业文化八个字“阳光、激情、简单、包容”。刚才前面两位说的好像也基本上一致,企业文化要灌输到我们日常工作里面去。

第二、越秀对下面企业的管控,我们总部要求“强化总部管控下的专业化经营”,我们按照行业规律聘用他这个行业专业人才,我们要请高端的专业人才,我们做银行就要请银行最高端的人才做这些企业。总部也不能不管,我是投资者,我投这么大企业能不管吗?

首先管战略。我把这个东西买回来,要给我增值。所以在这个战略里面我们买了银行回来,我们整个产业都是服务业为主的,这个服务业里边,如果加了金融,我们地产、交通里面都有各自不同定位,但是总的来说,我们想打造一个实体产业和金融业的结合。我们金融里面打造融融的结合,每个金融牌照怎么产生协同的效益。

前一段时间拜访了台湾,在金融控股方面他们做交叉营销,做协同销售这一块蛮不错的,我们国家现在不大允许,法规上要打一些“擦边球”,但是我们自己要有想法,我买了银行回来,你要按照我的战略、布局协同去做。但是我要考核你业绩,你要给我回报,三年五年给他定一个战略规划,每年给他定一个事业计划,年初订计划,年底考核,考核不行我罚他,好了我高激励,这是管考核,管激励,管关键人,管高层,管核心骨干,所谓管也不是什么都管,我们做实体可能没有想的那么高深,也没有这么复杂,但是我想应该能做得到。

罗小军:从管理专家角度讲,战略清晰,制度清晰,把人管好,这个事情就好了。刚才大家在谈到整合里面,其实有很多不同的看法,大家共同谈到文化和人两个问题,就这个两个问题有不同的看法,我们想请Infinity的高总谈一下,因为他也做过很多案例,能不能从文化方面谈一谈,如何让企业在这方面做得更成功?

高哲铭:我想举一个例子,我们帮助一家企业进行收购,我们想做的一个事情,提供了一个方案就是让两家企业的CEO和董事长能够坐下来心平气和的进行沟通,这种沟通可能更多的是一个个人之间的沟通,让他们去坦陈自己的看法,还有一些怨言等等。

第二个例子是讲到我们投资的苏州晶方半导体,我们参与这个企业的时候,我们派企业高管去以色列待了一个月,这一个月不止帮他们进行技能培训,更帮助他们理解文化等软因素,通过这一个月,建立了一个很好的沟通基础,能够很好进行企业管理。

我也想谈一谈,就是并购当中信任,信任不只是信任的本身,我觉得当你谈到信任的时候,你也要关注企业表现,当企业有很好的表现的时候,你自然而然有信任产生。

罗小军:好的,谢谢高先生。其实刚才大家关于这个领域有更多的话题可以继续进行深入探讨,我们晨哨网也有这样的类似栏目:交易分析。我们今后也会更多建成知识分享和价值共享的社区,为什么这样做呢?对中国大多数企业特别中小企业而言,对大企业也有这样的问题,如何去更多分享经验?中国企业海外投资并购还是刚刚起步阶段,所以我们会把我们晨哨网站三网站其中之一,建设成知识分享的垂直社交的社区,我们欢迎大家在上面去发表你的见解,分享你的经验和知识,我们还会告诉大家,这样知识分享是有价值回报的,并不是无价的,在中国来讲这是一个实现知识价值特别重要的问题,这是阻碍知识进一步分享和交流的因素,我们会努力建设这样社区,让知识能够有价值的交流。

因为中国企业并购刚刚开始,我想请各位对中国企业的海外并购说上一句话,你觉得能想到的,不管是鼓励也好,或者泼冷水也好给他理性思考,什么话都可以。

李锋:如果我们要赶这个浪潮,就要首先练好内功,再做一个弄潮儿。

高臻:我想说,机遇固然重要,自己的准备应该说更为重要。

张志浩:小军提的话都是特别大的话题,都不可能在几分钟或者十几分钟里面能够讨论的话题,我讲的都是点到为止,我想听众也不见得听明白多少,整合部分我们公司官网有CIM的部分,跨境整合管理的部分。我印象当中有一些知识和内容,可以很好的分享给大家的,你可以有机会看看这上面的东西,尤其是整合有太多的内容可以探讨,所以我觉得要讲一句话的话就是你开始行动之前要做好充分的准备。

高哲铭:我想说大家可以看一下我们最近推出的一些新模型,专门针对快捷并购的,对企业来讲,收购方来讲,都是很好的方案。